Que faire lorsqu’un investisseur veut que vous licenciiez votre cofondateur

N’agissez pas immédiatement sur cette demande. Analysez la préoccupation spécifique de l’investisseur, évaluez si elle est structurelle ou personnelle, et décidez de manière indépendante si la situation du cofondateur menace réellement l’entreprise. L’avis d’un investisseur est une donnée, pas une directive. 

Entendre cela de la part d’un investisseur peut stopper net un tour de financement. Votre instinct sera probablement de paniquer ou de vous conformer. Aucun des deux ne vous aide. Ce dont vous avez besoin, c’est d’un processus clair pour traiter le sujet, car une mauvaise décision ici peut mettre fin à la fois à votre entreprise et à votre relation avec votre cofondateur.

Pourquoi les investisseurs demandent aux fondateurs d’écarter des cofondateurs

Les investisseurs formulent rarement cette demande sans raison. Les raisons varient énormément, et chacune appelle une réponse différente.

•       Écart de performance. Le cofondateur n’exécute pas au rythme dont l’entreprise a besoin. C’est la préoccupation la plus fréquente et la plus corrigeable.

•       Préoccupation de table de capitalisation. L’investisseur estime que la participation du cofondateur est trop élevée au regard de sa contribution future.

•       Conflit interpersonnel. L’investisseur observe des tensions entre vous et votre cofondateur et y voit un risque pour l’entreprise.

•       Inadéquation des compétences pour la prochaine phase. L’entreprise a dépassé le niveau que les compétences actuelles du cofondateur peuvent soutenir, ce qui est courant en Série A.

•       Biais personnel. Certains investisseurs se forgent des convictions fortes sur la base d’interactions brèves. Il faut en tenir compte avant d’agir.

Chacun de ces cas a une solution différente. Les confondre est là où la plupart des fondateurs se trompent.

Comment répondre sur le moment

Ce que vous dites immédiatement compte. Les fondateurs qui répondent de façon défensive ou qui acceptent trop vite envoient, dans les deux cas, un signal de mauvais jugement à l’investisseur.

•       Reconnaissez la préoccupation sans accepter l’action demandée. « Je prends ce point au sérieux, et je veux le comprendre pleinement » est une réponse complète.

•       Demandez des éléments précis. « Pouvez-vous me détailler ce que vous avez observé ? » oblige l’investisseur à être concret, ce qui vous indique s’il s’agit d’une vraie préoccupation ou d’une impression.

•       Ne négociez pas sur-le-champ. Il s’agit d’une décision opérationnelle et personnelle majeure. Tout investisseur dont il vaut la peine d’accepter le capital respectera le fait que vous ayez besoin de temps pour réfléchir.

•       Évitez de défendre votre cofondateur de manière réflexe. Même si vous pensez que l’investisseur a tort, le défendre immédiatement donne l’impression que vous ne pouvez pas évaluer votre propre équipe objectivement.

Questions à vous poser avant toute décision

Avant d’agir sur la demande de l’investisseur, vous avez besoin de réponses honnêtes à ces questions :

•       La préoccupation soulevée par l’investisseur est-elle un point auquel vous aviez déjà pensé en privé, mais que vous évitiez d’aborder ?

•       Écarter ce cofondateur améliorerait-il réellement la trajectoire de l’entreprise, ou cela réduirait-il surtout les frictions avec ce seul investisseur ?

•       Avez-vous eu une conversation directe et précise avec votre cofondateur sur ce sujet ?

•       Cet investisseur propose-t-il des conditions suffisamment bonnes pour justifier la perturbation créée par cette décision ?

•       Avez-vous parlé à vos autres investisseurs actuels ou potentiels pour savoir s’ils partagent cette préoccupation ?

Si la préoccupation est légitime, vous le savez probablement déjà. La demande de l’investisseur vous force peut-être simplement à traiter un sujet que vous évitiez. C’est différent d’une situation où un investisseur fabrique un problème pour gagner du levier.

Ce qu’il faut discuter avec votre cofondateur

Ne gérez pas cela à huis clos. Si la situation est réelle, votre cofondateur doit savoir ce qui se passe, et vous avez besoin de son point de vue avant toute décision. Les fondateurs qui négocient discrètement le départ de leur cofondateur sans l’en informer d’abord créent presque toujours de plus mauvais résultats. Votre cofondateur peut reconnaître que le rôle a changé, et une transition structurée est bien moins dommageable qu’une éviction forcée. Pour comprendre comment les investisseurs évaluent la dynamique d’une équipe fondatrice, voir dynamique de l’équipe fondatrice.

•       Venez à la discussion avec le feedback spécifique de l’investisseur, pas un résumé.

•       Demandez directement à votre cofondateur s’il voit le même problème que celui soulevé par l’investisseur.

•       Discutez de la possibilité qu’un changement de rôle, plutôt qu’un départ, puisse résoudre la préoccupation.

•       Mettez-vous d’accord sur la question de savoir si cet investisseur est un partenaire auprès duquel lever des fonds, au vu de ce qu’il exige.

Quand refuser la demande de l’investisseur

Parfois, la bonne réponse est de se retirer du deal. C’est le cas lorsque :

•       La préoccupation est vague ou non étayée. Si l’investisseur ne peut pas citer de comportements ou de résultats précis, la demande relève probablement d’une préférence personnelle, pas d’un risque pour l’entreprise.

•       L’investisseur l’utilise comme levier. Certains investisseurs soulèvent des sujets de cofondateur tard dans le processus pour créer de l’urgence ou obtenir de meilleures conditions. Si la demande arrive après réception d’une term sheet, soyez particulièrement prudent.

•       Votre cofondateur est un actif clé. Dans certaines entreprises, le cofondateur détient des compétences techniques ou des relations clients irremplaçables. L’écarter pour boucler un tour peut endommager l’activité plus que le tour ne l’aide.

•       Votre instinct dit non. Vous travaillerez avec cet investisseur pendant des années. Un investisseur qui vous demande de détériorer une relation clé avant même toute signature vous montre comment il se comportera quand la situation se compliquera.

Comprendre les signaux d’alerte investisseurs peut vous aider à évaluer si cette demande est une préoccupation réelle ou un signal d’alerte sur l’investisseur lui-même.

Type de problème de cofondateur : guide de réponse

Utilisez ceci comme cadre de décision avant d’agir.

Comment gérer le processus de levée tant que ce point n’est pas résolu

Faites avancer le tour en parallèle. La demande d’un seul investisseur ne doit pas mettre tout votre processus à l’arrêt. Utilisez l’intelligence investisseurs pour identifier d’autres investisseurs actifs dans votre secteur afin de ne pas négocier à partir d’une seule offre.

•       Continuez les échanges avec d’autres investisseurs. Vous avez besoin d’options avant de prendre une décision irréversible.

•       Ne divulguez pas de manière proactive le sujet du cofondateur tant que vous ne l’avez pas résolu en interne.

•       Si le sujet est légitime et que vous le traitez, vous pouvez le formuler ainsi : « nous restructurons les rôles pour notre prochaine étape », ce qui est vrai et neutre.

•       Les investisseurs se parlent entre eux. Votre manière de gérer cette situation fera partie de votre réputation de fondateur.

Découvrez comment des fondateurs ayant vécu cette situation ont géré leur pipeline de levée de fonds sans perdre d’élan. 

L’essentiel

Un investisseur qui vous demande de licencier votre cofondateur ne donne pas un ordre. Il fournit une information. Votre rôle est de déterminer si cette information reflète un vrai problème dans votre entreprise ou un décalage avec ce que veut cet investisseur. Prenez la préoccupation au sérieux, enquêtez honnêtement, parlez directement avec votre cofondateur et décidez en fonction de l’intérêt de l’entreprise, pas de ce qui boucle le tour le plus vite.

SheetVenture aide les fondateurs à comprendre le comportement des investisseurs et à trouver les bons partenaires en capital, afin que des décisions comme celle-ci soient prises avec une information complète, et non sous pression.